杨弘仁先生就任北京嫣然天使儿童医院执行院长已半年有余。这期间杨弘仁先生在医院组织结构、管理制度等方面进行了调整和修订。他积极引入了国内外先进的管理理念和管理方法，改善医院绩效，成立品管中心，推动医院JCI评审工作，推进医院核心竞争力建设，医院各方面工作在这样的变革和推进下取得了显著的进展，使医院管理更加科学、规范，并获得了一些优秀成果，发展势头良好。
在此背景之下，我们对杨院长进行了专访，就半年来的工作进行了回顾与总结，并深入探讨了人力资源、医疗质量与安全等医院管理话题。

问：在嫣然院长的一年任期内，您希望达成的目标是什么？
答：当时感动于嫣然天使基金的精神，我加入了嫣然天使的慈善事业，希望为医院的成长、发展贡献自己的力量。在一年任期内，我希望达成两个目标：第一是协助医院建立品管系统，通过JCI认证；第二是寻找适当的接班人。如此，不辜负董事会的信任与期望。

问：作为医院领导者，您最看重管理岗位的员工哪些能力或者哪些性格、特质？
答：人力资源管理很重要的一点，是要让合适的人做合适的事。对于员工的能力和性格，我并没有特别的偏好。“天生我材必有用”，作为管理者，要把对的人放在对的位置上，让其在合适的位置上发挥专长并设法规避他的缺点。

问：您认为嫣然天使儿童医院进行JCI认证面临的最大挑战是什么？
答：医院在递交了JCI评审的申请之后，全体同仁认真准备、积极努力，取得了不错的成绩，但也面临不少问题。比较突出的问题是，部分员工的信心不足，影响了做事的积极性。在此情况下，如何提高员工的自信心和战斗力是管理层面临的重要挑战，让员工正确认识JCI评审的战略背景与意义成为一项迫切任务。
医院员工组成复杂，组织凝聚力不足，团队沟通协调与合作度有待提高。因此医院要重视文化建设，组织文化建设要重视“以病人为中心，关注病人安全和隐私，以团队合作为途径”，要与JCI评审工作有力结合起来。有良好的团队文化  组织契合的程度会更高。
文化是一种氛围，体现在工作方式、工作积极性、价值观等方面。在不同的文化环境下，员工工作状态表现可能千差万别，是人浮于事、浮躁懈怠？还是积极负责、具有较强的团队荣誉感？不同的表现形式与组织文化、团队观念是否真正深入人心息息相关，团队文化建设不能流于形式，成为一纸空文。良好的团队文化要能够激励员工主动参与，高度合作，人人争先，没有人愿意破坏团队的整体绩效表现，如未做好，内心会充满愧疚，这是团队文化力量的真正体现，也是JCI认证工作的精神动力和组织文化建设的追求。
作为院长，平时工作中，“不要求准时到会，要求准时开会”。希望在较为宽松的组织环境下，形成一种规范化的流程、制度，进而确立员工工作纪律，施加一种正向压力机制、危机意识，提高员工工作积极性和主动性。

问：就您的理解，台湾与大陆的医疗模式最优秀的一点和最值得改进的一点分别是什么？
答：台湾的全民健保制度取得了良好的效果，社会民众满意度高。有一定的市场竞争机制，各医院不断的改进自身的品质和服务。但是，台湾的医疗保障制度实行总额预算，减少医疗机构成长与进步的动力。
大陆医疗资源多，基本医疗卫生服务普及较好，但是存在突出的问题是医疗资源过度集中，主要集中在大中城市，资源配置有待优化。医疗服务要以人民群众的满意度为考量基准，以人民群众的需求为出发点。

问：您的成长历程是怎样的，您对成功的定义是什么？您是如何一步步走向成功？
答：成功的定义千差万别，不能一概而论。而且成功永无止境，需要持续努力。对个人而言，要发现自身优势，结合外部环境，积极提升自我、充实自我，抓住发展机遇，订定具体目标，一步步朝着既定目标，就是成功。